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管理学家施炜:我理解的德鲁克

文科。

Author |卫诗(着名管理学家、中国人民大学金融与证券研究所首席研究员)

Source |华夏基石E Insight

说到管理,我们总是绕不开“现代管理之父”彼得德鲁克。然而,由于种种原因,中国的大多数管理者从未系统地研究过德鲁克的作品和思想。

在本文中,管理学的常识内容伙伴和着名管理专家卫诗老师将从他个人的角度谈谈他对德鲁克管理思想的学习体会,作为一种推广供大家参考。

这篇文章很长,但绝对值得慢慢读。

2019年11月19日至12月2日,我参加了由中国机械工业出版社华章公司、郑和岛学习工作室、德鲁克管理研究所和中国国际联合主办的“重新行走的德鲁克”学习活动。

穿越维也纳、纽约、洛杉矶和德鲁克工作和生活的其他城市,追寻大师的足迹,重温大师的思想,我再次得到了很好的教训。

一些企业家和朋友似乎没有系统地研究过德鲁克的作品和思想。作为一种推广,让我谈谈德鲁克的管理思想学习经验,供大家参考。如果文章中有任何错误或遗漏,请改正。

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德鲁克的理论渊源

时代背景和体系概述

德鲁克的思想来源和基础是西方历史悠久的个人主义、保守主义和自由主义。前两者也属于自由主义的大范畴。

自由主义继承了基督教传统,强调个人自由、权利和尊严。经过文艺复兴、启蒙运动和工业革命,它成为西方的主流意识形态,并在政治、社会和经济领域取得了成果。

奥地利学派是自由经济学的巅峰。自由主义与中国传统文化几乎不相容,其理论也远非公众对平等的理解。因此,我国大多数企业很难理解和实践德鲁克的思想(与日本形成鲜明对比)。然而,这并不妨碍我们从一般组织和管理的角度学习德鲁克的理论。

德鲁克的理论产生于两个社会和历史背景。这两个背景也是他观察和分析的对象。这就是为什么他自称为社会生态学家。

一个背景是社会生产力系统的重大变化:工业革命、知识进步和信息革命。

另一个背景是生产关系和社会制度的变化,包括市场经济和德鲁克密切观察的德国纳粹制度。

两种背景相互作用。在对这两个背景的分析中,德鲁克的重要思想包括“工业人的未来”、“知识社会”、“不确定和不连续时代”和“后资本主义时代”。

在工业文明和市场经济的背景下,人类社会第一次出现了一种新型的社区和组织工商企业。

德鲁克从自由主义立场、人文主义和人文主义视角密切关注这一社会细胞,并将其作为终身研究对象(后来,他将研究范围扩大到非政府组织等。)。

韦伯(官僚制)、巴纳德(组织协同)、马奇(组织决策)、西蒙(有限理性)、明茨伯格(组织结构)、科斯(组织边界)、威廉姆森(治理结构)等对现代组织研究的主要贡献。德鲁克是创始人和大师。

德鲁克对组织的研究集中在两个方面:

第一,组织与社会的关系

第二,个人与组织的关系

德鲁克认为组织是社会的有机组成部分,一个良性的、健康的、和谐的和人道的社会必须由满足这些要求和条件的组织组成。

用通俗的话说,只有一个好的组织才能带来一个好的社会。

组织是由个人组成的。个人价值观需要在组织中得到体现。个人与组织的关系已经成为一个良性社会的核心问题。由于组织必须伴随着管理(后者是前者的必要和充分条件和属性),德鲁克把管理作为一个社会机构来研究

一、组织的基本规范;

第二,关于企业成长;

第三,关于管理行为。

让我们分别介绍他们。

2

Basic Organization Norm Theory

Drucker对组织的性质和功能做了一系列的基本定义。今天,这些定义似乎是常识,但在那个时候,它们是开创性的。

对于组织来说,政治经济学家关注的是利益关系和资本与劳动的冲突。西方主流经济学只是封闭企业组织,只假设它们是“理性的人”。

德鲁克认为企业组织是一种负责任的组织,创造顾客价值是企业存在的根本原因。组织的最高责任,即组织的使命,除了创造顾客价值,还应该使自己在未来变得富有。在这里具有组织成长的意义,同时使员工富有成就。这里强调个人价值和组织价值的统一,体现了人类的发展。

德鲁克的名言“组织的使命是让普通人做非凡的事情”,不仅体现了人类的目的,也揭示了组织的协同效应。

德鲁克的组织责任和使命理论超越了利润最大化的狭隘概念,将组织目标扩展到相关的利益相关者。

同时,德鲁克认为企业责任包括社会责任,企业应该为社会进步做出贡献。只有这样,我们的社会才能健康美丽。德鲁克是“社会公民”概念的最早倡导者之一。

根据自由主义,个人价值是组织价值的前提。德鲁克总是关注组织中的普通人,他们在组织中的尊严和他们的角色。

企业中没有天才。每个人都有缺点,都是“有限理性”。企业需要通过合作避免个体的缺点,充分发挥个体的优势,并以中和的方式实现组织的合理性。

以人为本,并不意味着不重视组织绩效。德鲁克非常重视结果(人类发展也是结果之一)。他认为,该组织的合作以共同目标为纽带和机制。

但是,在设定目标和实现目标时,应充分考虑员工的意见,并给予员工更大的自主权。德鲁克希望的组织是一个真正的自由人社区,有着共同的目标。

德鲁克认为组织的核心是责任,而不是权力。他非常讨厌传统的等级指挥组织,强调权威和扁平灵活的组织结构。他认为本组织应该既团结又灵活。

在德鲁克命名的信息化组织中,他特别注重各个管理层次的整合、沟通和讨论,倡导任务型团队的组织形式。

他认为这个组织应该像一个交响乐团,由有自己职责的专业人员组成,但遵循统一的乐谱。在一个不确定的环境中,有时乐谱不能事先确定,这需要指挥和音乐家一起讨论和创作。

今天,我们经常听到一些概念,如知识/学习型组织、有客户参与的开放式组织、动态适应性生态系统组织等。可以在德鲁克的作品中找到。

所以我说他是时代和他所属组织的名字。他的前瞻性和广泛的理论使它开放,并启发了我们很长一段时间。

战略理论

德鲁克管理理论体系第二部分的主题是企业成长。这也可以称为德鲁克的战略理论。主要观点和理论框架(模型)如下:

1。企业的宗旨是在市场经济条件下创造顾客,常识是顾客导向和需求导向。德鲁克提高了对需求和客户创造的战略意识,不仅解决了不能以需求为导向的管理问题,而且指出了企业成长的永恒动力和基本方向。理解需求、超越需求和创造需求是企业家最具创新性的指导方针。

乔布斯想,不要问顾客他们需要什么。他们以前从未见过火车

创造顾客价值的使命设定包括目标顾客和顾客价值导向,以及企业的战略意图和方向。它就像一座灯塔,引领着企业前进。它是企业成长的起点和起点。当我们困惑、焦虑、无法解决并在旅程中遇到障碍时,我们必须回到这个假设。

第二个假设是企业处于外部环境中。

环境的特征是什么?它将如何改变?环境中的哪些因素对企业的成长有重大影响?环境中有哪些机遇和障碍?我们如何适应环境,我们如何与环境互动,我们如何改变环境?这些都是企业战略分析和制定中需要考虑的重要问题。

这一假设为从外向内的战略分析打开了一个基本框架,并拓展了战略思维的外部空间。同时,环境与企业的互动模式也赋予了企业成长一种进化的意义。目前,几乎所有的战略理论教科书都是从环境分析开始的。

第三个假设是关于公司的优势、优势和核心能力。

当然,为了给顾客创造价值,有必要理解和认识顾客价值,并定位顾客价值。但仅此还不够。

在某种程度上,更重要的是如何创造顾客价值以及依靠什么来创造价值。此外,如何开发、整合和利用各种资源来实现价值目标和使命。这是一个从里到外的战略视角。

德鲁克以目标和使命假设为核心,通过另外两个假设形成了一个完整的战略分析框架。许多企业仍然在使用这个框架,这就是理论的力量。

3。“战略特征和增长类型”德鲁克认为战略是一种选择。有时候什么都不做比做某事更重要。

策略是综合所有因素来提高生产率,这是一个长期的系统行为。从动态的角度来看,战略是对增长的管理。增长需要管理。这和成长不一样。

可能有三种增长:

一种是生产力和价值的增长,这意味着内在力量和能力的增长;

第二个是规模增长而不增加生产率,即肥胖增长(这是我国许多企业普遍存在的问题,德鲁克多年前就说过);

三是增长方向和方法不正确的癌症增长,短期增长却导致企业进入死亡陷阱。

事实上,这样的例子比比皆是。例如,商业模式没有建立,也没有为烧钱模式、技术方向不正确的巨额投资模式、破坏产业生态的零和博弈发展模式以及骗取政府补贴的虚假绩效模式创造价值。

近年来,中国的新能源汽车、P2P金融、互联网共享经济等领域都出现了快速走向死亡的案例。

4。“创新与企业家精神”德鲁克继承了奥地利经济学家熊彼特的创新思想。熊彼特认为创新是经济增长的驱动力,其形式包括产品创新、市场创新和技术创新。创新的本质在于改变原有的生产功能(资本、劳动力和技术等生产要素的整合,以及它们产生产出和增长的协同作用)。

德鲁克说创新是广义的创新,不仅包括技术创新,还包括顾客价值创新、管理创新和组织创新。德鲁克分析了创新的几种来源和方式,如源于偶然的创新、源于“矛盾”(现实与期望、假设与结果之间的矛盾)的创新等。),以及影响企业创新的人口、产业、文化和社会等宏观因素。

德鲁克的创新思想对企业和行业的创新和发展起到了巨大的推动作用。目前,创新已经成为国家经济发展最重要的动力,创新也成为一个突出的课题。破坏性创新、颠覆性创新和爆炸性创新等新概念层出不穷。

谁将承担并完成创新?德鲁克指出,创新的主体是企业家。e公司的创始人、领导者和经理

5.“不确定环境中的战略选择”作为一名社会生态学家,德鲁克密切关注社会和产业系统的变化,并研究了许多产业的演变趋势。给我印象最深的是《零售业的未来》等等。德鲁克敏锐地发现社会和经济系统的不确定性和不连续性是当代组织面临的主要挑战。

我该怎么办?当然,我们必须在当前环境中创新、改变和发现未来的因素。我们可能无法预测未来,但我们可以从现有的信息中知道未来。

我们现在所有的行动都需要有未来的意义(现在就为未来做事情)。面对不确定性,一方面,我们必须坚持我们的使命和基本价值观;另一方面,我们需要接近客户,与他们整合,发现客户的变化,并与客户共同做出改变。只要战略选择与客户变化高度一致,我们就能克服不确定性的障碍。

德鲁克管理理论体系的第三部分的主题是管理行为。

德鲁克管理理论体系的第三部分的主题是管理行为。

德鲁克管理理论体系的第三部分的主题是管理行为。

1954年,《管理的实践》出版,标志着管理理论的诞生。自工业革命和市场经济出现以来,工商企业已经成为社会组织的主要形式。

第二次世界大战后,在20世纪50年代,世界进入了相对稳定的经济秩序。时代对系统研究和管理提出了要求,德鲁克管理理论应运而生。

我记得他曾经自豪地说:在《管理的实践》出版之前,管理似乎是由少数天才完成的,没有人能学会。我把管理变成了一门学科。

在很大程度上,我发明了管理。作为管理的创始人,德鲁克对管理的论述可谓包罗万象。我选择谈论一些经历。

1。管理的定义

德鲁克认为管理是一种实践,最重要的是在不知情的情况下善于管理。管理是一门学科,但不是一门科学。正是这个定义导致了热衷于“科学”管理的学术团体和德鲁克之间的分歧。

后来,明茨伯格将管理定义为实践、科学和工艺的交汇点。德鲁克认为,管理是当今社会的伟大实践,是利用资源发展社会生产力的社会机构。

因为它是一个器官,管理需要从功能的角度来理解,它的任务是创造超越个体或部分总和的整体结果。

在《管理的实践》中,德鲁克讲述了三个石匠的寓言:那些为了报酬而生存的人不是管理者,那些工作出色甚至成为国家顶级工匠的人不是管理者,那些致力于建造整个大教堂的人是管理者。

德鲁克曾经列举了管理的许多方面:设定目标、建立组织、沟通、授权、建立评估标准和培养人才。

我一直记得德鲁克最着名的一句话:管理就是通过他人的工作来获得结果。经理们不能独自完成所有事情。他们需要激发被管理者的潜力和热情。

德鲁克发出了一个仍然令人震惊的呼吁:管理就是成就他人!

德鲁克对管理的定义包括领导力。领导行为包含精神和道德因素。与中国圣人孔子相似,德鲁克一直强调需要选择诚实的领导者,并激发组织成员之间的善意。

管理甚至是一种社会系统。它是文明的产物,也属于文明本身,体现了社会的基本信念。

职业经理人和专业化管理活动的出现给德鲁克带来了希望,他自工业化以来一直关注着组织冲突和许多社会缺陷:善意和人性化的管理是组织和社会健康运行的基石。

事实上,德鲁克所有的管理理论都围绕着人、人的尊严和人的发展,反映了一种独特的个人标准。

德鲁克还从宏观层面讨论了管理的重要性。

首先,从社会资源配置的角度来看

市场经济出现后,人们普遍认为无形之手,即交易机制,能够使社会资源得到有效而均衡的配置。德鲁克认为,组织出现后,管理在资源配置中也发挥了重要作用。这实际上意味着组织重新计划

也就是管理的合法性。自从资本主义制度出现以来,崇拜者们一直声称个人私利产生社会福利。刚进入学术界的年轻德鲁克不同意这一观点。他担心“实业家”的未来。

大约20年后,德鲁克发现了个人兴趣和社会兴趣之间的桥梁,即管理。

通过管理,每个组织中的个人都有意愿承担责任,为组织外的客户创造价值。个人努力促进社会福利。个人责任和社会责任是统一的。

正是因为德鲁克意识到管理的社会意义,他才非常重视管理者的价值观和“文科”的方法。

2。“文科管理”德鲁克在晚年将管理定义为文科。说实话,我不完全同意这个中文翻译。相比之下,鲁先生所说的“自由技能”可能更接近德鲁克的初衷。

因为汉字字面意义的指导性和暗示性,人们会认为“文科”是广泛而优雅的,它们看起来是如此高端和精英。事实上,德鲁克一再强调,管理与个性和知识无关,每个人都可以学习。

在我看来,“自由艺术”有三层含义:

一层是自由、个人主义和人文关怀的概念。这里的核心是让别人自由。这已经说过了。

第二是在特定情况和场景下解决问题的动态性、流动性和实践的丰富性。在中文里,这意味着不要坚持一种模式。

第三,他们学习了高水平的管理技能,进入了一个自由的领域,熟练的工匠可以解决牛和自由流动。自由是美的象征,是艺术的灵魂。德鲁克最终将管理归结为艺术和自由,归结为心灵的解放,这为创新提供了取之不尽的源泉。

当然,从语言学的角度来看,我不反对文科管理的概念。既然它已经建立,继续遵循它。

根据我有限的观察,真正实行博雅管理的中国企业并不多。企业的成长阶段和竞争环境以及商业文明和文化传统的程度都是有原因的。

在今天的环境中,越来越多的企业正在实施高任务、高压力、高激励和高淘汰的高能文化(我将其概括为高能组织)。这种法家的表现机制更为强大。长期权力文化培养出来的管理者往往缺乏尊重下属的气度,其中一些人还缺乏自律心理。

一些崇尚儒家文化的企业不是以个人为导向,而是以集体为导向。通过教育来影响和控制员工的思想远非真正的文科。也许有必要等到90或00后成为企业的主体,才能实施文科管理。

Markarillo,一位着名的美国德鲁克研究者,德鲁克的好朋友和同事(克莱蒙大学德鲁克-伊藤忠管理研究生院),认为德鲁克的自由主义思想在美国已经“丢失”。

3。“目标管理”作为从事管理咨询实际工作的管理的创始人,德鲁克不仅仅是谈论一些迂腐而宏大的想法,而是设计一些没有实际意义的模型,就像一些空洞的、学习型的管理学者。他提出了许多简洁、实用但意义重大的管理方法,目标管理就是其中之一。

就我个人而言,我认为这是德鲁克对管理的最大贡献,泰勒的科学管理也在同一水平。

西方也有管理学者认为目标管理是管理领域的哥白尼式革命。目标管理不同于人们通常理解的关键绩效指标管理。它强调员工自我管理:员工参与目标设定,对目标做出承诺,并独立完成目标。

德鲁克通过观察愿意为二战期间国家的胜利负责的普通工人的行为,对员工的使命充满信心(他对人性的假设是积极的)。

管理者的主要任务是激发员工承担责任的意愿,并通过权力下放为他们完成职责创造条件。负责人I

目标管理的另一个重要特征是关注系统的结果和输出。这反映了德鲁克一贯的成就导向思想。中国企业家任、何香建、李东生等。都非常欣赏这一点,并分别提出了胜利文化、战斗文化和表演文化。

戴明在纽约大学与德鲁克(日本和世界着名的质量管理大师)一起工作,他不太重视目标管理。他认为过程比结果更重要(PDCA pdsa同时考虑结果和过程)。

在目标管理的实施过程中,应注意组织内部的共识。另一方面,从上到下和从左到右的共识(包括目标和实现目标的手段)需要基于共同的事实、透明的信息环境和充分的沟通。

为了让员工愿意长期承担责任,除了授权之外,他们还应该对自己的表现有一个公平的评价。出于这个原因,德鲁克非常重视管理人员/领导者的诚信。

在我看来,这是有效实施目标管理的必要条件(充分的条件是信息和数据)。

德鲁克的目标管理思想和方法并不完全来自以人为本的价值观,还与观察企业管理实践有关。

亨利?福特(老福特)不信任经理,在他们周围安排间谍。独裁的监督管理几乎使公司破产(他的孙子,亨利?福特二世通过变革使公司起死回生。

与福特的旧做法相反,通用的分散管理。在通用汽车公司,上下级之间的权力分配有点类似于否定列表:只要没有上级决定的规定,下级就可以独立决策。

基于这种比较,德鲁克主张组织是一个社区,应该自下而上地被驱动,由自己控制。代替自上而下的外部控制和命令操作。

就我而言,目标管理自诞生以来就没有真正在一些传统企业中实施过。指挥关键绩效指标仍然是管理的主流。

但在20世纪70年代,一批以技术为基础和以知识为基础的企业出现了,如Inter和Oracle,并开始用OKR方法实施目标管理。谷歌等新企业甚至将其应用到了新的高度。

目标管理已经引入中国,这意味着大多数企业仍然喜欢KPI方法。然而,独立管理将在平台组织和自组织的条件下开花结果。

4。《有效管理者

《卓有成效的管理者》》(原文:《有效的管理者》)是一本影响数千万管理者的巨着(1966年第一版)。许多人从这本书进入了德鲁克的世界。

我也是。1998年至1999年,我在TCL集团与包正、彭剑锋一起从事咨询项目。鲍老师巡回作“有效管理者”讲座。我听了他们几次。这本书不大,大约有10万字,它的写作风格很受欢迎,但不容易理解。许多人经常阅读它,但他们没有取得“丰硕的成果”。

首先,什么是经理?

首先,管理者是所有权和经营权分离的产物。

经理不是股东的私人代表(主要指控制人),而是组织责任的负责人。经理的存在是因为责任。

其次,管理者不一定是团队的领导者,一些知识工作者也是管理者。

这与我们通常的理解不同。区分管理者的基础是他们是否通过决策为组织做出贡献。

第三,经理不是非凡的人才,即使每个人都是经理。

其次,什么是有效的或有效的?

有效意味着产生结果。管理必须产生结果。结果出现并存在于企业外部,而不是内部。换句话说,测试结果的唯一标准是客户价值。

谈到结果,德鲁克认为它来自于机会,而且通常分配给企业的领域较少,所以它需要集中精力。管理者的有效性是一种可以训练和学习的技能,也是一种习惯(我认为这是最重要的)。

需要指出的是,德鲁克提出了有效管理,这与知识工作者的出现和成长有关。一方面,这些人有超越的动机和追求

经理通常处于时间被他人占用的情况下。就像我们团队中的许多老板和高管一样,他们只是想在办公室坐下来思考一些重要的问题。一会儿,顾客打来电话,一会儿,有人来报告并签名。

从空间的角度来看,我们在一个组织中,习惯于关注内部问题,经常被内部问题拖累。此外,我们经常被当前的问题和困难所困扰,被一些矛盾所纠缠,没有时间去关注外界和结果。

最后,你如何成为一名有效的经理?德鲁克提出了几个建议。

1)控制自己的时间

时间是我们最重要也是最稀缺的资源。管理者想要有效,不一定是从工作中,而是从时间中。如果你能委托别人做某事,你就不会自己去做。同时,你擅长整合和利用时间的碎片。

2)经常问自己:我能贡献什么

这里的贡献是对外部结果和表现的贡献。没有贡献,管理者就没有价值。这意味着我们关注的是不确定的市场和客户价值。

3)充分发挥自己的长处

为他人也为自己。人类的本能经常使人们注意到别人的缺点。自我认知的盲区经常让自己与缺点竞争。充分发挥自己的长处可以事半功倍。

德鲁克非常重视人际交流,但他强调:不要关注与他人的关系,而要关注彼此能做出什么贡献。这是基于理性合作的原则,而不是庸俗、矫情的谈论关系,谈论做人和重视情商。

你是否喜欢一个人并不重要,重要的是他扮演什么角色。

德鲁克用四句话总结了有效的人际关系:相互沟通、团队合作、自我发展和他人成就。

4)重要事情的优先级

德鲁克说,有效的管理者应该首先做重要的事情,而不是问次要的事情。

什么是重要的?有利于未来,有利于机遇。管理者应该知道如何放弃。如果一开始没有做什么,现在还会做吗?如果答案是否定的,那么就没有必要这样做。

为什么有些经理总是忙于眼前和表面的事情,为什么他们总是徘徊在可能产生结果的未来和迫切需要解决问题的过去之间,因为我们总是根据组织内部的压力来安排工作顺序。

有效的经理必须一次专注于一项工作。当你计划做一个新的生意时,你必须删除一个现有的。这对我们盲目多元化的老板来说只是一个打击。

5)决策元素

在《卓有成效的管理者》中,德鲁克更多地谈论了管理者如何做决策。

德鲁克总结了决定的五个要素:

首先,理解问题的本质。

常见问题应通过系统、规范和原则来解决。然而,很少有真正偶然和例外的问题。因此,有效的管理者并不总是做决定。遇到新问题时,需要形成新的假设,并通过科学方法进行验证。

第二,找出问题的边界条件。

做决定的第一步是定义目标并理解决定所基于的标准。边界条件是实现目标的约束条件。我们需要理解真正的约束(不被错误和模糊的边界所误导),同时我们需要指定约束的最低要求(底线)。据我了解,边界是目标值的必要影响因素。

以外部边界为例。选择什么样的新业务必须是真实的,并有一定的能力。

以内部边界为例。如果你想从机会增长转变为系统增长,你离不开组织系统。有必要研究什么是正确的决定,而不是可接受的妥协。

妥协是组织中常见的问题。决策需要首先是正确的,然后我们可以考虑我们可以灵活和妥协的地方。

第三,有必要研究什么是正确的决定。

第四,决策计划考虑到实施措施,以便决策得以实施。

任何决定都必须回答这样的问题:谁知道,谁来做,应该采取什么行动,如何使它可执行,以及如何匹配执行者的能力。

这意味着假设首先被做出,然后被验证。核实需要事实依据,但发现事实需要衡量和判断事实的标准。

在做决定时,你应该列出尽可能多的方案,并选择合适的方案。我们应该重视负面意见,并把它们视为决策所需的另一个计划。用今天的话说,相反的观点是战略储备。企业需要在战略管理层面建立蓝调机制。

责任编辑:刘万里SF014